Trois questions à…

Maryline Borri, manager au sein du Pôle RH de Karistem

« Le CV anonyme est une réponse pragmatique à un problème bien réel dans les entreprises »

Paris, le 26 août 2014. Suite à une décision du Conseil d’Etat en juillet dernier, le gouvernement doit publier les décrets d’application d’une loi adoptée en 2006, rendant obligatoires les CV anonymes pour les recrutements des entreprises de plus de 50 salariés. Objectif de la loi : lutter contre les discriminations à l’embauche. Entretien avec Maryline Borri, manager au sein du pôle RH du cabinet de conseil Karistem.

Que pensez-vous de la loi rendant obligatoire l’utilisation du CV anonyme dans les entreprises de plus de 50 salariés afin de lutter contre les discriminations à l’embauche ?
Contrairement à la levée de boucliers suscitée par la décision du Conseil d’Etat, je pense que le CV anonyme est finalement une réponse pragmatique à un problème bien réel de discrimination à l’embauche dans les entreprises françaises. Certes, le CV anonyme repose sur un parti-pris discutable, celui de gommer la diversité plutôt que de la valoriser. Mais si nous sommes sortis du déni de la discrimination depuis une décennie, en France la diversité n’est pas toujours pas considérée, à tort, comme un vecteur de performance. Nous sommes donc condamnés à traiter le problème de manière défensive (lutter contre les discriminations plutôt que promouvoir la diversité). Du coup, la généralisation du CV anonyme pourrait représenter une avancée sociale majeure dans un pays où l’on a encore du mal à faire bouger les lignes pour garantir le même accès à l’emploi pour tous.

La généralisation du CV anonyme ne poserait-elle pas quelques difficultés techniques ou pratiques ?
Les difficultés techniques ou pratiques souvent invoquées n’ont rien d’insurmontable, que cela soit implémenté manuellement dans les PME ou de manière informatisée dans les grandes entreprises. Idem pour les candidats, qui devront sans doute adapter leur CV et leur façon de candidater. Cela dit, la pratique du CV anonyme nécessite souvent un diagnostic plus général des politiques de recrutement des entreprises, ainsi que des actions complémentaires : communication interne et externe, sensibilisation des recruteurs, adaptation des méthodes de recrutement…

Des expérimentations ont elles déjà eu lieu dans certaines entreprises ? Quels ont été les résultats ?
En effet, plusieurs grandes entreprises ont déjà mené des expérimentations sur le sujet et les résultats se sont montrés positifs. Par exemple, parallèlement à une campagne de recrutement traditionnelle, un groupe hôtelier a testé le CV anonyme il y a quelques années. Alors que ce groupe était jusqu’alors dans le déni, ce test a prouvé qu’il y avait bien, involontairement ou non, des discriminations à l’embauche, puisque le même CV d’un candidat au nom à consonance étrangère était bien plus consulté dans sa version anonyme.
Les résultats mêmes de ces expériences sont parfois surprenants. Ainsi, une compagnie d’assurances avait décidé de mettre en place le CV anonyme pour recruter sa population commerciale, espérant y avoir une meilleure représentation des minorités visibles. Après quelques mois, si la proportion de ces minorités n’avait pas beaucoup bougé, il s’est avéré que le pourcentage de femmes recrutées avait, pour sa part, évolué significativement. Les RH se sont rendu-compte que les horaires des représentants en assurance, plutôt en fin de journée, étaient considérés par les recruteurs comme peu compatibles avec des charges de famille, un préjugé qui amenait bon nombre d’entre eux à privilégier des CV masculins lors de leur réception. Or la généralisation du CV anonyme a permis à de nombreuses candidates de décrocher un entretien d’embauche et de se positionner par rapport à leurs contraintes personnelles. Outre une meilleure mixité parmi ses commerciaux, cette compagnie d’assurances a pu mesurer quelques mois plus tard les effets bénéfiques de cette politique RH en termes de performance, à commencer par une hausse de son chiffre d’affaires.

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Maryline Borri possède dix ans d’expérience dans le conseil en ressources humaines, après avoir débuté sa carrière en tant qu’opérationnelle RH chez Unilever. Une expérience d’abord acquise dans un cabinet d’expertises CHSCT, puis au sein du réseau IMS-Entreprendre pour la Cité sur la gestion de la diversité, et enfin chez BearingPoint, dans le conseil en stratégie, organisation et management RH. Spécialiste reconnue de l’amélioration de la performance RH des organisations, des démarches de compétences, du développement managérial et de la gestion de la diversité, Maryline Borri rejoint Karistem en 2013, dans le cadre du développement du Pôle RH du cabinet.

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Karistem Corporate Consulting en quelques mots
Karistem Corporate Consulting (KCC) est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, KCC élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode KCC est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. KCC s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.
www.karistem-consulting.com

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Contact presse
Sébastien de Boisfleury
Responsable marketing & communication
Tél. : 01 49 10 93 40
Mail : sebastien.de-boisfleury@karistem.com

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Karistem remporte une mission d’amélioration de la performance des projets SI

auprès d’un fabricant mondial de moteurs pour l’industrie aéronautique et spatiale

Paris, le 19 août 2014. Karistem remporte une mission d’amélioration de la performance des projets SI auprès de la DSI d’un fabricant mondial de moteurs pour l’industrie aéronautique et spatiale.

A l’image de cette mission, le Pôle SI de Karistem conseille et aide les entreprises pour :

• Maîtriser les dérives fréquentes des projets SI
• Définir le modèle d’organisation de la DSI adéquat, en fonction des orientations stratégiques définies par la DG
• Améliorer la gestion et la planification des ressources SI
• Envisager de nouveaux leviers de réduction des coûts sans dégradation de l’offre de service SI

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Karistem accompagne un groupe de BTP de premier plan

dans la rationalisation de son panel de prestataires informatiques

Paris, le 16 juillet 2014. Karistem remporte une mission auprès d’un groupe de BTP de premier plan afin d’accompagner ce dernier dans la rationalisation de son panel de prestataires informatiques d’une part, et dans l’amélioration de ses pratiques d’achats de prestations intellectuelles / informatiques d’autre part.

Dégager des économies pérennes et développer des relais de croissance, limiter les risques et saisir les opportunités, améliorer la position de l’entreprise sur son marché… A l’image de cette mission, l’objectif du Pôle Achats de Karistem est ainsi de renforcer durablement la compétitivité de ses clients en adoptant une approche sur-mesure.

Sur le périmètre informatique, le Pôle Achats de Karistem bénéficie notamment de l’apport du réseau Karistem Corporate Expertise (KCE) et de ses experts en achats informatiques (hardware, software et prestations intellectuelles).

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Karistem retenu pour animer l’université d’entreprise

d’un grand groupe bancaire français

Paris, le 15 juillet 2014. Après avoir accompagné un groupe bancaire français de premier plan lors de la création de son Université d’entreprise (définition de l’offre de service, des modalités de gouvernance et de financement), Karistem est à nouveau retenu pour assurer la transition jusqu’à la prise de fonction du nouveau directeur de cette entité.

A travers son offre de conseil en formation et de management des talents, Karistem accompagne ainsi les directions des ressources humaines pour qu’elles jouent leur rôle de pilotage et d’animation des talents, en impliquant notamment le management opérationnel dans le développement de ces talents. Grâce à l’expérience de ses consultants, le Pôle RH de Karistem bénéficie d’un savoir-faire reconnu, notamment en matière de :

• Gestion des talents
• Stratégies éducatives
• Développement du leadership
• Plan de formation
• Plans de succession
• Développement organisationnel
• Universités d’entreprise
• Marque employeur

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Karistem Corporate Consulting (KCC) est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, KCC élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode KCC est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. KCC s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.

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Trois questions à…

Thomas Moreau, directeur du Pôle Supply Chain de Karistem

« Péage de transit pour les poids lourds : la contrainte doit susciter l’innovation »

Boulogne-Billancourt, le 30 juin 2014. Que pensez-vous du projet de péage de transit pour les poids lourds qui remplace l’écotaxe ?
Au-delà de la sémantique, avec la disparition du terme de « taxe » au profit de celui de « péage », la réduction drastique du réseau concerné (de 15.000 km à 4.000 km) associée à l’exonération de certaines catégories (véhicules agricoles, camion-citerne de transport de lait, véhicules forains ou de cirque) diminuent significativement la portée du dispositif. A commencer par les recettes fiscales qui rapporteraient moitié moins (550 M€ vs 1,2 Md €). La mise en place du péage de transit peut donc paraitre insatisfaisant sur certains aspects, mais il a au moins le mérite de s’inscrire dans la démarche vertueuse du Grenelle de l’Environnement et de poser les bases d’un système utilisateur – payeur. Pour rappel, le projet d’écotaxe date de 2007 et de ce Grenelle. Sa vocation était alors de lutter contre les gaz à effet de serre et il avait, à l’époque, fait consensus. Ainsi, selon le Groupement des autorités responsables de transport (GART), l’écotaxe devait contribuer au financement de plus de 120 projets locaux de logistique urbaine, d’aménagement de ligne de métro ou de navette fluvial par exemple. Fin 2013, dans un contexte de ras-le-bol fiscal, le projet a été abandonné. Le principe reste selon nous intéressant et il est cohérent que la circulation sur le réseau national non concédé et sur certaines départementales fasse l’objet d’une taxation.

Quelles conséquences pour les transporteurs ? Ce projet met-il à mal leur modèle économique ?
La conséquence directe pour les transporteurs est une hausse des coûts de production et donc, sans modification des équilibres en place, une réduction de leur marge. Hors chacun sait que le transport est un secteur dont les niveaux de marge sont très faibles. Comme pour l’écotaxe, il est prévu un report possible du coût du dispositif sur les chargeurs (loi du 28 mai 2013). Le principe parait juste mais sa mise en application reste toujours aussi complexe. Sur quelle base ce report se fait-il ? Quels sont les moyens pour les chargeurs de le contrôler ? Comment un même transporteur peut-il gérer le calcul de ce péage avec des clients qui ont des types de tarification très variables : au prix de revient kilométrique, au forfait, à la tonne transportée, sur un mix fixe variable, au colis, etc. ? Et, au-delà du report, qu’en est-il par rapport aux factures clients de la refacturation du péage liée aux km à vide, des coûts d’équipement en boitiers GPS, en logiciel de calcul des itinéraires, en frais administratifs, etc. Ainsi, l’entrée en vigueur du péage de transit au 1er janvier 2015 laisse à peine 6 mois au secteur pour relancer la définition des solutions à mettre en place, les tester et les déployer. L’échéance est ambitieuse mais tenable, à condition d’allouer des ressources dédiées à ce projet.

Quelles conséquences pour les donneurs d’ordres et leurs achats de transport ? Comment limiter une éventuelle hausse des coûts due à ce péage de transit ?
En simplifiant le schéma, les donneurs d’ordres vont avoir trois options. Premièrement, mettre davantage les transporteurs sous pression économique, par le biais d’un appel d’offres par exemple, pour maintenir un coût de transport total identique. Sachant que la période de fin d’année est le moment privilégié pour ce type de discussion. Deuxièmement, reporter eux-mêmes ce surcoût à leurs clients finaux (industriels ou consommateurs). Troisièmement, rechercher des axes de progrès pour compenser cette hausse des coûts par une amélioration de la productivité du transport. Les deux premiers axes sont évidemment envisageables mais, encore une fois, les niveaux de marge des transporteurs et la situation économique de la France ne plaident pas en leur faveur. En revanche, l’exploration de la troisième option est plus intéressante et, selon nous, source de gains plus importants et davantage pérennes. En effet, de nombreux leviers existent, comme par exemple la réduction des kms parcourus, la recherche d’itinéraires optimums ou la mutualisation des transports. Actionner ces leviers permet de réduire significativement la facture transport, sans modifier les marges des transporteurs. En conclusion, et c’est finalement très classique, la contrainte suscite l’innovation. Ainsi, la mise en place de ce nouveau péage va forcer les transporteurs à faire évoluer leur système et les chargeurs à être plus inventifs sur leurs modes de fonctionnement avec les transporteurs. De cela devrait naitre une plus grande efficacité dans les opérations de transports, à condition que chargeurs et transporteurs parviennent à collaborer. Ce nouveau péage peut donc être vu comme une nouvelle opportunité de favoriser la collaboration entre ces deux acteurs et non le rapport de force. Et ainsi en minimiser les effets pour chacun.

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Thomas Moreau possède plus de 15 années d’expérience dans le conseil en logistique. Diplômé de l’École Spéciale de Mécanique et d’Electricité et de l’IAE Paris Sorbonne, il débute sa carrière dans l’industrie chez P&G puis dans le conseil chez Masaï avant de cofonder quelques années plus tard le cabinet Austral, qui deviendra Factea Supply Chain en 2011. Spécialiste de l’optimisation de la chaîne logistique dans les entreprises, tous secteurs confondus, Thomas Moreau est aujourd’hui l’un des directeurs du pôle Supply Chain de Karistem Corporate Consulting.

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Karistem Corporate Consulting en quelques mots
Karistem Corporate Consulting (KCC) est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, KCC élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode KCC est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. KCC s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.
www.karistem-consulting.com

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Sébastien de Boisfleury
Responsable marketing & communication
Tél. : 01 49 10 93 40
Mail : sebastien.de-boisfleury@karistem.com

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