Karistem accompagne une entreprise du CAC 40

dans la définition de sa stratégie d’achats durables

Paris, le 20 octobre 2015. Karistem remporte une mission auprès de la direction des achats d’une entreprise du CAC 40 afin d’accompagner cette dernière dans la définition de sa stratégie en matière d’achats durables pour les trois prochaines années.

A l’image de cette mission et grâce à l’expertise de ses consultants, le Pôle Achats de Karistem bénéficie d’un savoir-faire reconnu pour :

• proposer et mettre en œuvre une politique d’Achats responsables alignée avec les enjeux prioritaires de l’entreprise
• définir et déployer une organisation Achats agile et flexible, où chacun connait son rôle et maîtrise ses interfaces avec les autres fonctions
• définir le meilleur choix fournisseurs face aux enjeux à venir de l’entreprise
• utiliser tous les leviers de management, en interne et en externe, pour développer l’engagement et la performance des fournisseurs
• mettre en œuvre l’ensemble des pratiques Achats visant l’excellence opérationnelle, en collaboration avec les différents métiers-clés de l’entreprise

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Karistem en quelques mots
Karistem est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, Karistem élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode Karistem est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. Karistem s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables. A noter que Karistem est l’un des rares cabinets de conseil agréé Relations fournisseur responsables par la Médiation Inter-entreprises, la Médiation des Marchés Publics et la CDAF (Compagnie des dirigeants et des acheteurs de France), afin de promouvoir les bonnes pratiques achats et d’accompagner les grands donneurs d’ordres dans l’obtention du label du même nom.
www.karistem-consulting.com

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Karistem accompagne un groupe industriel de premier plan

dans la définition de la stratégie de son activité collecte et transport de déchets dangereux

Paris, le 16 octobre 2015. Le Pôle Supply Chain de Karistem remporte une mission auprès d’un grand groupe industriel afin de l’accompagner dans la définition de la stratégie de son activité collecte et transport de déchets dangereux.

Les objectifs de la direction générale de l’entreprise sont de faire un état des lieux sur cette activité et d’identifier les opportunités de développement, à travers la définition et la mise en œuvre d’un plan directeur dédié. Au-delà des étapes classiques d’entretiens et de collecte des données, l’approche choisie par Karistem repose notamment sur la réalisation d’ateliers permettant d’impliquer les équipes dans la réflexion et la recherche d’axes d’évolution. Et cela aussi bien en termes d’organisation que de processus ou de moyens.

A l’image de cette mission et grâce à l’expertise de ses consultants, le Pôle Supply Chain de Karistem bénéficie d’un savoir-faire reconnu, notamment en matière de :

• Définition stratégie Supply Chain, plan directeur et schéma de distribution
• Benchmark concurrentiel ou performance logistique
• Excellence opérationnelle logistique et Lean logistique
• Support au développement de nouvelles offres logistiques

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Karistem Corporate Consulting en quelques mots
Karistem Corporate Consulting (KCC) est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, KCC élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode KCC est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. KCC s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.

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Le Digital : est-ce une opportunité ou une menace pour le DSI ?

Par Saad Bennani, directeur associé du cabinet de conseil en transformation Karistem

Paris, le 02 octobre 2015. A son corps défendant, la Direction des Systèmes d’Information (DSI) est souvent accusée de tous les maux… Lors d’un récent échange avec un dirigeant d’un grand groupe, ce dernier prenait ainsi pour exemple sa DSI pour illustrer le dysfonctionnement de l’exercice de planification stratégique en place, qui n’a pas permis à sa direction informatique de se repositionner pour accompagner les métiers à prendre la vague du digital, dans un secteur où les nouveaux entrants bousculent les pratiques et les usages. Pis ! Ce dirigeant indiquait que la DSI n’arrive plus à répondre aux métiers et freine un bon nombre d’initiatives. Cet exemple n’est malheureusement pas isolé. Le DG d’une célèbre PME dans l’e-commerce déclarait publiquement dans un média que « la DSI est un goulot d’étranglement ! ».

Comment en sommes-nous arrivés là ? Et si la fonction telle qu’on la connaît aujourd’hui allait disparaître, tout du moins évoluer vers des périmètres inconnus jusqu’à lors ? La fonction en charge des technologies de l’information (IT) au sein des entreprises a toujours su évoluer en tirant profit des innovations pour accompagner ses clients internes dans leur développement business, en proposant, concevant, réalisant et opérant des solutions de plus en plus élaborées, tout en respectant un niveau d’engagement défini. Au fur et à mesure que les métiers se sont globalisés et que les fusions / acquisitions ont modifié les frontières des entreprises, les paysages informatiques se sont complexifiés.

En réponse à ces évolutions et face à la maturité croissante des métiers vis-à-vis de l’IT, plusieurs DSI ou leur fonction de tutelle ont lancé différentes initiatives pour aligner la fonction par rapport aux attentes des métiers autour de :

• La maîtrise des coûts,
• La qualité de service,
• La gestion de la demande,
• L’international,
• Etc.

Un décalage de plus en plus visible
La crise de 2008 a forcé le trait sur la compétitivité de la fonction, ce qui a conduit de nombreux DSI à se recentrer sur les activités régaliennes avec des exigences en efficience encore plus fortes, dans une période où les innovations dans les IT n’ont jamais été aussi « disruptives » et prometteuses, offrant aux métiers de nouveaux horizons jamais exploités. Depuis et à travers nos différentes interventions menées pour les DSI, les DRH et les métiers dans les grandes entreprises, nous avons observé un décalage de plus en plus visible entre le positionnement et les services délivrés par les DSI versus les attentes et les priorités de la direction générale, de ses « clients internes » voire des usages des collaborateurs, ce qui a conduit dans certains cas vers :

• Un recentrage des DSI autour de la maîtrise du « Legacy » et de la mise en œuvre de projets informatiques
• Une prise en main directe par les métiers de certaines nouvelles initiatives IT , car elles sont considérées comme des leviers de compétitivité et de différentiation, tels que les projets BIM (Building Information Modeling) dans le BTP ou les projets de continuité numérique dans l’ingénierie aéronautique, etc.
• L’apparition d’un nouveau rôle, celui de Chief Digital Officer dont le « poids » et l’articulation avec le rôle de la DSI est parfois ambiguë
• Etc.

Repenser la proposition de valeur
Dans ce contexte, des comités de directions informatiques de grands groupes ont entamé des travaux pour repenser leur proposition de valeur face au défi du digital et aux exigences opérationnelles qui sont les leurs. Aussi, plusieurs axes de réflexion sont à l’ordre du jour :

• Comment consacrer moins temps sur les opérations à faible valeur ajoutée et apporter plus de valeur aux métiers ?
• Comment évoluer d’un rôle de fournisseur interne vers un rôle de « transformer » ?
• Comment tirer profit de l’expertise des équipes pour devenir un acteur de changement ?
• Comment faire évoluer le système d’information existant en une plateforme plus ouverte et plus sûre ?
• Comment gagner en agilité et réduire les temps de cycle ?
• Comment prendre les bonnes décisions alors que le centre de gravité du SI se déplace aux frontières de l’entreprise ?
• Comment faire les bons choix technologiques dans une palette d’offres pas très lisible et dynamique
• Comment maîtriser et exploiter le patrimoine de données de l’entreprise ?
• Comment mettre en œuvre une politique « Talents » pour disposer des compétences requises au positionnement cible ?
• Etc.

Pour ce faire, un canevas méthodologique peut être défini pour mieux appréhender les scenarii stratégiques du rôle de la DSI autour de 4 missions et 2 dimensions (cf. figure ci-contre*), dont le positionnement cible dépend des orientations de l’entreprise, des attentes exprimées et des atouts dont la DSI dispose. Pour cela, des fondamentaux sont à questionner pour favoriser l’émergence de nouvelles options actuellement masquées par le poids de l’existant ou considérées comme non réalistes.

*Canevas inspiré du modèle d’Ulrich

Une fonction orientée business
A titre d’illustration, nous imaginons une évolution de la DSI vers une direction pluridisciplinaire orientée business et délivrant des missions variées, bien loin des activités d’aujourd’hui :

L’interrogation autour du rôle et de la contribution de la DSI aux objectifs de l’entreprise n’est pas récente. Cependant, l’impact du digital sur le développement et la compétitivité des entreprises est maintenant acquis. Pour cela, le DSI a l’opportunité de jouer un rôle décisif dans la transformation digitale de son entreprise à condition de se réinventer autour d’une nouvelle ambition qui ouvre la voie à des horizons nouveaux et composés.

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Après avoir démarré sa carrière à la BNP, Saad Bennani rejoint Capgemini en 1996 en tant que consultant puis chef de projet autour des systèmes monétiques (SIT, CRI, NSC, etc.) dans le secteur bancaire. En 1999, il intègre la practice « Business Transformation » au sein de Capgemini Consulting, où il a participé à de grands projets autour des problématiques de performance des organisations et des processus. Il a par ailleurs passé deux années en Allemagne et au Pays-Bas dans le cadre d’un projet de création d’une joint-venture dans le secteur de l’automobile, avec un rôle de CIO pour l’Europe. En 2004, Saad Bennani a cofondé le cabinet Karistem, où il assure un rôle de développement et de management tout en maintenant une activité opérationnelle dans la réalisation de projets de Transformation.

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Karistem Corporate Consulting en quelques mots
Karistem Corporate Consulting (KCC) est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, KCC élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode KCC est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. KCC s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.
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Contact presse
Sébastien de Boisfleury
Responsable marketing & communication
Mail : sebastien.de-boisfleury@karistem.com

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Trois questions à…

Thomas Moreau, directeur du Pôle Supply Chain de Karistem

« Les audits énergétiques sont une nouvelle opportunité d’optimiser ses coûts de transports »

Paris, le 1er octobre 2015. Dans beaucoup d’ETI et de grandes entreprises, les consommations d’énergies liées aux transports sont significatives et, de fait, doivent faire l’objet d’un audit énergétique avant le 5 décembre prochain*. Quel bilan tirez-vous des démarches effectuées jusqu’à présent par les sociétés concernées ?
Thomas Moreau : Le bilan est assez mitigé. Tout d’abord, un certain nombre d’entreprises n’ont pas du tout engagé de démarches en la matière, par manque d’anticipation ou d’information. Ensuite, la majorité des organisations qui ont bel et bien réalisé l’exercice se sont limitées à des audits purement comptables de leurs consommations d’énergies liées aux transports. Dans ce cas de figure, ces audits ont été perçus comme un exercice imposé permettant d’échapper à une amende (jusqu’à 2% du chiffre d’affaires hors taxe) plutôt que comme une opportunité sérieuse d’optimisation des consommations d’énergies et donc des coûts. Au final, seule une minorité d’entreprises ont profité des audits pour mettre en place une véritable démarche de réduction de leur facture énergétique liée aux transports, avec à la clé des économies significatives et une réelle démarche environnementale. On ne peut que le regretter tout en se rappelant que nous avions constaté le même phénomène au début de la mise en œuvre du Bilan Carbone ® il y a quelques années…

Quels sont les points positifs et les limites de ces audits énergétiques ?
L’audit énergétique permet de réaliser une photographie relativement précise des consommations d’énergies liées aux transports, d’identifier des sources d’économies potentielles et de formuler des recommandations. Mais cela s’arrête là, au même titre que les audits des consommations d’énergies liées aux bâtiments et aux process industriels. On notera d’ailleurs qu’il est préférable de s’adresser à un véritable spécialiste du périmètre audité plutôt qu’à un généraliste dont les recommandations seront souvent déconnectées de l’opérationnel. Pour réellement réduire sa facture énergétique, ce qui est l’esprit de la loi, il faut aller plus loin et, par exemple, être capable de préconiser des évolutions dans les modes de transports utilisés et d’en calculer le ROI, de chiffrer l’impact d’un changement de d’équipement ou, dernier exemple concret, de réaliser une analyse technique des plannings des conducteurs ou des commerciaux pour optimiser les tournées et donc par voie de conséquence les consommations de carburant.

Dès lors, quelles sont les pistes d’optimisation permettant de réduire efficacement sa facture énergétique en matière de transports selon vous ?
Il existe principalement trois axes d’optimisation. Tout d’abord, l’entreprise peut optimiser ses achats, ce qui recouvre par exemple les achats d’énergies proprement dits tels que les carburants. Si elle paraît évidente, l’optimisation de ce segment suppose une vraie connaissance des marchés fournisseurs. Les achats de moyens de transport sont aussi concernés et, dans ce cas, il faut avoir la capacité d’évaluer avec précision l’adaptation de la puissance des moyens souhaités avec leur usage. Ensuite, l’entreprise peut optimiser le pilotage de ses activités liées aux transports, aussi bien au niveau de son organisation que de ses process. Cela peut passer par la formation des collaborateurs concernés, l’acquisition d’un outil de pilotage des transports ou la mise en place de nouveaux processus de contrôle. Enfin, l’entreprise peut optimiser ses flux de transport, ce qui est déjà plus complexe à mettre en œuvre car cela nécessite une expertise technique ainsi que l’utilisation d’outils de modélisation. Mais c’est aussi l’un des leviers les plus efficaces pour réduire ses consommations, en revoyant le plan de transport de l’entreprise, en optimisant les tournées ou encore en mettant en place des convoyeurs permettant de réduire à zéro la consommation de carburant et d’améliorer les coûts de maintenance ou la sécurité.

* Décret n°2014-1393 du 24 novembre 2014 relatif aux modalités d’application de l’audit énergétique. Sont concernées les entreprises de plus de 250 salariés, ou dont le chiffre d’affaires annuel excède 50 millions d’euros, ou dont le total de bilan dépasse 43 millions d’euros.

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Thomas Moreau possède plus de 15 années d’expérience dans le conseil en logistique. Diplômé de l’École Spéciale de Mécanique et d’Electricité et de l’IAE Paris Sorbonne, il débute sa carrière dans l’industrie chez P&G puis dans le conseil chez Masaï avant de cofonder quelques années plus tard le cabinet Austral, qui deviendra Factea Supply Chain en 2011. Spécialiste de l’optimisation de la chaîne logistique dans les entreprises, tous secteurs confondus, Thomas Moreau est aujourd’hui l’un des directeurs du pôle Supply Chain de Karistem Corporate Consulting.

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Karistem Corporate Consulting en quelques mots
Karistem Corporate Consulting (KCC) est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, KCC élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode KCC est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. KCC s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.
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Mail : sebastien.de-boisfleury@karistem.com

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Trois questions à…

Anne-Frédérique Burgaud, Manager chez Karistem

« Les retards de paiement résultent de dysfonctionnements organisationnels ou comportementaux »

Paris, le 29 septembre 2015. La Médiation Inter-entreprises et Altares publient tous les trimestres le montant cumulé des retards de paiement des 120 plus grandes entreprises en France. Que pensez-vous de ce nouvel indicateur ?
Anne-Frédérique Burgaud : Le lancement de cet indicateur trimestriel est une très bonne chose dans la mesure où il permet de sensibiliser l’opinion et les grands donneurs d’ordres au montant conséquent des retards de paiement… plus de 3,9 milliards d’euros ! Ces retards de paiement induisent de nombreux risques pour les fournisseurs, en particulier les PME et les TPE, jusqu’à des risques de faillites avec toutes leurs conséquences en termes d’emploi et de sous-traitants impayés à leur tour. Il y a aussi des risques pour les grands donneurs d’ordres, que cela soit en termes d’image ou de business, avec un risque de rupture de la chaîne d’approvisionnement ou de qualité par exemple. Le pire dans tout cela est que les chiffres annoncés sont bien souvent en-deçà de la réalité et que le montant cumulé des retards de paiement est sans doute bien plus important.

Pourquoi le montant cumulé des retards de paiement serait-il plus important que les chiffres officiels ?
Les chiffres annoncés sont basés sur l’analyse et la consolidation de plusieurs millions de factures qui, en soit, ne sont pas contestables. Malheureusement, ces retards de paiement ne sont que la partie émergée de l’iceberg car il existe des dérives. Par exemple, un fournisseur ne peut pas émettre de factures si le donneur d’ordres n’a pas édité de commande, et ce quand bien même la prestation a déjà commencé voire est elle-même terminée ! Or sans commande, pas de facture… Pas de facture, pas de règlement. Lorsqu’elle est enfin émise, cette facture est potentiellement réglée à échéance et conformément à la Loi, soit 60 jours plus tard. Mais dans les faits, le fournisseur est bien payé en retard puisqu’il aurait pu émettre cette facture plus tôt.

Selon vous, comment les grands donneurs d’ordres, dont la responsabilité est souvent montrée du doigt, doivent-ils lutter contre leurs retards de paiement ?
Les grands donneurs d’ordres doivent s’attaquer aux causes racines du problème au sein de leur organisation. En effet, dans de nombreux cas, le non-paiement à l’heure des fournisseurs résulte de dysfonctionnements organisationnels ou comportementaux. Or, bien souvent, la comptabilité-fournisseur est rendue seule responsable alors que les causes de ces retards récurrents sont aussi à rechercher en amont, dès la demande d’achat et la commande. Pour surmonter ces dysfonctionnements, il faut d’abord les identifier puis mettre en place des mesures correctives pour que le processus P2P permette de payer les fournisseurs conformément aux engagements contractuels et à la Loi.

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Anne-Frédérique Burgaud est Manager au sein de Karistem, cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Diplômée de Sciences-Po Grenoble et de l’EDHEC Grande école, elle intervient quotidiennement auprès de grandes entreprises sur des problématiques d’amélioration de la performance ou d’organisation. Elle est notamment responsable de l’offre Purchase-to-Pay (P2P) du cabinet, afin d’accompagner les entreprises dans l’optimisation de leur processus de paiement des fournisseurs.

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Karistem est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, Karistem élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode Karistem est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. Karistem s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables. A noter que Karistem est l’un des rares cabinets de conseil agréé Relations fournisseur responsables par la Médiation Inter-entreprises, la Médiation des Marchés Publics et la CDAF (Compagnie des dirigeants et des acheteurs de France), afin de promouvoir les bonnes pratiques achats et d’accompagner les grands donneurs d’ordres dans l’obtention du label du même nom.
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