Karistem accompagne Avoriaz

dans la préservation de sa spécificité et de son environnement

Paris, le 8 juin 2015. Préserver son originalité et son environnement. Tel est le pari réussi d’Avoriaz, célèbre station de sports d’hiver sans voiture située sur le territoire de la commune de Morzine (Haute-Savoie), qui tire aujourd’hui un bilan positif de la réorganisation de sa logistique urbaine démarrée l’an dernier. En effet, conscients de la menace pour son image de station piétonne que fait peser la présence de plus en plus importante d’engins motorisés, les principaux acteurs d’Avoriaz ont décidé début 2014 de lancer une étude globale sur les transports à l’intérieur de la station, et ce en haute saison, c’est-à-dire de Février à Avril. Pour ce faire, l’Association du lotissement d’Avoriaz (ALDA) a mis en place un Comité de Pilotage et fait appel au cabinet de conseil Karistem, dont l’optimisation de la logistique urbaine est l’une des expertises, afin de réaliser cette étude et de formuler un certain nombre de préconisations.

Dans un premier temps, les équipes de Karistem ont réalisé une cartographie de l’existant, en étudiant les différents flux de personnes et de marchandises au sein de la station. « Les résultats de cette étude ont permis de mettre en évidence les défis qu’Avoriaz doit relever en permanence en haute saison afin de préserver le caractère original de la station et son environnement », témoigne Guy Dion, membre de la commission transport de l’ALDA. En effet, les jours de grande affluence comme le samedi, plus de 185 familles sont transportées par heure et environ 47 tonnes de marchandises sont livrées en 5 heures à l’intérieur de la station. Sur une semaine, si la moitié du trafic global est encore réalisée par des traineaux à chevaux, la part des déplacements en scooters des neiges s’est révélée en forte augmentation, dépassant même celle des autres engins de transport autorisés. « Un constat surprenant et alarmant, alors que les traineaux participent à l’atmosphère caractéristique d’Avoriaz, souligne Guy Dion. Dès lors, il est apparu évident qu’il fallait réduire la présence des engins motorisés au sein de la station, tout en garantissant un transport de personnes et de marchandises de qualité, à la fois pour les touristes, les professionnels de la station et les acteurs de la sécurité tels que les gendarmes, les pompiers ou les ambulances ».

Ainsi, dans un deuxième temps, les équipes de Karistem ont formulé des préconisations pour optimiser les flux de marchandises à l’intérieur de la station (réaménagement de la gare de marchandises pour diminuer le temps de manutention, réorganisation des processus de déchargement chez les commerçants…), améliorer la collecte des déchets, diminuer les temps d’attente des voyageurs à l’entrée et à la sortie de la station, ou encore encadrer l’usage des scooters des neiges par des règles de circulation plus strictes et des plages horaires encadrées.

« Dans une mission de ce type, il est important d’explorer toutes les pistes d’évolution puis de converger vers un scénario optimum fédérant l’ensemble des parties impliquées dans le projet, détaille Thomas Moreau, directeur du Pôle Supply Chain de Karistem. Il faut également proposer des solutions alternatives qui permettent de mutualiser les flux tout en garantissant un service de qualité ». Par exemple, la mise en place de nouveaux traineaux à deux chevaux a eu de multiples bénéfices : la réduction du nombre de flux et la limitation de la présence de véhicules dans la station ont pu se faire grâce à l’augmentation de la capacité de personnes transportées, l’expérience des vacanciers s’est trouvée enrichie et les émissions de CO2 réduites par l’utilisation de ces nouveaux traineaux plutôt que des chenillettes.

Au final, les préconisations du cabinet Karistem ont eu un réel impact et ont permis un passage à l’action. « Certaines pistes d’amélioration étaient osées et dérangeantes mais il fallait les faire. La cartographie des flux réalisées et des propositions concrètes ont permis de marquer les esprits et de s’appuyer sur des données objectives pour conduire et faciliter la transformation », conclut Guy Dion. Aujourd’hui, la ville poursuit son travail d’optimisation, avec le développement d’engins motorisés plus silencieux et plus respectueux de l’environnement.

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L’ALDA en quelques mots
L’Association du lotissement d’Avoriaz (ALDA) est une « Association Syndicale Libre », déclarée en 1968. Elle regroupe les propriétaires du lotissement d’Avoriaz. Sa mission principale, en plus de la gestion du patrimoine foncier de la station, est de garantir le respect de l’âme d’Avoriaz. A ce titre, l’ALDA est notamment responsable du maintien du principe de station sans voiture, du contrôle des circulations dans la station en période d’ouverture, du contrôle de l’unité architecturale de la station, de l’entretien et du fleurissement en été des espaces verts privatifs, et enfin du maintien de la couverture végétale et la plantation d’arbres au sein de la station.
Plus de renseignements sur : www.alda-avoriaz.eu

Karistem en quelques mots
Karistem est un cabinet de conseil en stratégie et transformation, dont le Pôle Supply Chain accompagne les entreprises et les collectivités dans leurs grands projets logistiques. La méthode Karistem est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. Karistem s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.
Plus de enseignements sur : www.karistem-consulting.com

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Contact presse :
Sébastien de Boisfleury
Responsable communication et marketing
Mail : sebastien.de-boisfleury@karistem.com

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Trois questions à…

Hervé Borensztejn, directeur associé de Karistem

« Management à distance : (r)établir et entretenir une relation de confiance »

Paris, le 03 juin 2015. Lors d’un colloque sur le management à distance organisé le 1er juin dernier et auquel vous avez participé*, un sondage révélait que près de 53% des personnes interrogées avaient un ressenti négatif vis-à-vis du management à distance. Quel sentiment vous inspire ce résultat ?
Hervé Borensztejn : Malheureusement, ce résultat ne me surprend même si je pense que ce n’est pas le management à distance en lui-même qui est en cause, mais davantage les modes de management que l’on peut trouver aujourd’hui dans les organisations, où les rapports entre les managers et les managés reposent de moins en moins sur la confiance. Après tout, certains managers de proximité peuvent se montrer très distants avec leurs équipes alors qu’ils se situent dans des bureaux côtes-à-côtes voire dans un même open space. Certes, le management à distance n’est pas sans poser quelques difficultés, mais rien d’insurmontable pour autant. Au final, je crois surtout que l’éloignement géographique est un révélateur de la qualité du management en général et de celle du manager en particulier. Les insuffisances ou les erreurs de management sont, quant à elles, amplifiées.

Dans les grands groupes, le management d’équipes multiculturelles est souvent invoqué pour expliquer les difficultés liées au management à distance. Qu’en pensez-vous ?
Je ne partage pas totalement cet avis. Bien entendu, il y a des différences culturelles entre les continents. Mais dans bien des groupes, la culture d’entreprise tend à se superposer aux cultures nationales. Le management à distance n’est pas une question de passeports. D’ailleurs, il est parfois plus difficile de manager des équipes d’une même nationalité mais de régions différentes, que des étrangers entre eux. En outre, la barrière de la langue n’est plus une excuse, dans la mesure où un « anglais des affaires » s’est développé un peu près partout. Le management d’équipes multiculturelles demande avant tout d’être explicite dans sa communication et de choisir des termes impactants. Une recette qui s’applique encore une fois à tous les types de management, qu’ils s’opèrent à distance ou à proximité.

Quels conseils donneriez-vous aux organisations et aux managers pour mieux appréhender le management à distance ?
Avec l’internationalisation de l’économie et le développement de certaines pratiques comme le télétravail, le management à distance n’est plus une option, c’est une réalité. Le travail à distance comporte des risques et apportent un certain nombre de contraintes. Pour les surmonter, les organisations doivent absolument responsabiliser leurs équipes et leur attribuer davantage d’autonomie, en d’autres termes rétablir une relation de confiance entre les managers et les managés. Ce qui, bien entendu, n’exclut pas le contrôle. Mais il ne faut pas confondre pilotage et management à distance, avec toute la dimension humaine que cela comporte. Malgré l’éloignement géographique, les managers doivent faire preuve d’empathie avec leurs équipes, ce qui n’est pas toujours évident avec les outils de communication actuels, aussi modernes soient-ils. D’où l’importance également de se déplacer souvent afin de se rencontrer et d’entretenir la relation de confiance ainsi créée.

* Colloque intitulé « Management à distance : les défis du binôme RH-Manager », manifestation organisée par les étudiants du Master 2 « GRH dans les multinationales » de l’IAE Gustave Eiffel, en partenariat avec l’ANDRH (Association Nationale des DRH), l’ARRI (Association Relations et Réalités internationales) et l’EAPM (European Association for People Management).

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Ingénieur civil et Docteur de l’École des Mines de Paris, auditeur du Centre des Hautes Études de Développement Économique (CHEDE) et ancien DRH de grands groupes internationaux, Hervé Borensztejn possède une longue expérience du leadership, du management international et du développement des Ressources Humaines. Directeur du développement RH de Vivendi (1997-2000), senior vice-président en charge du développement des RH et des compétences au sein du groupe EADS (2001-2010), Hervé Borensztejn a notamment été jusqu’en 2012 vice-président exécutif en charge des RH et de la communication du groupe Converteam / General Electric Power Conversion, avant d’intégrer le cabinet Karistem en tant que directeur associé du Pôle RH. Il est également professeur associé en ressources humaines à l’université Paris II (Panthéon-Assas) et intervenant à l’ENA et à l’Essec.

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Karistem Corporate Consulting en quelques mots
Karistem Corporate Consulting (KCC) est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, KCC élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode KCC est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. KCC s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.
www.karistem-consulting.com

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Sébastien de Boisfleury
Responsable marketing & communication
Mail : sebastien.de-boisfleury@karistem.com

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« Peut-on encore avoir confiance dans son DRH ? »

Paris, le 3 juin 2015. Hervé Borensztejn, directeur associé de Karistem, interviendra le 3 juin prochain, de 18h à 20h, lors d’une table-ronde intitulée « Peut-on encore avoir confiance dans son DRH ? », dans le cadre de la 6ème édition de la manifestation « 2H pour convaincre… le RDV RH du CIFFOP » organisée par ce dernier.

Les participants à la table-ronde :

• Hervé Borensztejn, Professeur Associé Panthéon Assas Paris II, Directeur de Karistem
• Alain Mauriès, DRH Groupe Pochet
• Sylvie Préa, DRH Mondial, Société Générale Corporate & Investment Banking

Inscription obligatoire auprès du CIFFOP.

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Karistem en quelques mots
Karistem est un cabinet de conseil en stratégie et transformation. Depuis 2004, Karistem élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode Karistem est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. Karistem s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.
Plus de enseignements sur : www.karistem-consulting.com

Le CIFFOP en quelques mots
Le Centre Interdisciplinaire de Formation à la Fonction Personnel (CIFFOP) a été créé par Nicole Catala en 1973, au sein de l’université Panthéon Assas Paris II. Ce centre prépare notamment à un Master 2 (anciennement DESS) de gestion des ressources humaines et relation du travail. Il a également en charge plusieurs Master 2 en RH et en coaching. Fort de son succès, le CIFFOP a créé en 2007 le Master International Human Resources Management dont les enseignements sont exclusivement dispensés en anglais. Pour accompagner les cadres d’entreprise qui ressentent le besoin d’approfondir leurs connaissances ou de développer leurs compétences en gestion de ressources humaines, le CIFFOP a également ouvert une filière Executive en 2009 à Paris et en 2011 à Luxembourg.
Plus de enseignements sur : www.ciffopexec.com

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Trois questions à…

Pierre Ravenel, directeur et spécialiste achats responsables chez Karistem

« La lutte contre le gaspillage alimentaire doit aussi passer par les restaurants d’entreprise »

Dans le cadre de la lutte contre le gaspillage alimentaire, le député Guillaume Garot vient de remettre un rapport parlementaire aux Premier ministre, ministre de l’Ecologie et ministre de l’Agriculture, dont les objectifs étaient d’identifier les freins qui persistent tout au long de la chaîne alimentaire et de proposer des adaptations du cadre législatif et réglementaire. Un rapport vis-à-vis duquel Pierre Ravenel, directeur et spécialiste des achats responsables au sein du cabinet de conseil Karistem, regrette qu’il aborde peu le thème de la restauration d’entreprise.

Paris, le 28 avril 2015. Que pensez-vous du rapport Garot et de ses propositions pour la lutte contre le gaspillage alimentaire ?
Pierre Ravenel : La lutte contre le gaspillage alimentaire est un vaste sujet. Le rapport du député Guillaume Garot, dont les convictions et la volonté d’agir doivent être saluées, a le mérite d’aborder de manière globale cette problématique et de faire de nombreuses propositions structurelles et étayées sur toute la chaîne alimentaire. Néanmoins, certains secteurs ne sont guère abordés comme la restauration d’entreprise. Autant la restauration collective publique fait l’objet d’une action volontariste de la part de nombreux acteurs, autant les donneurs d’ordres dans le secteur privé restent très attentistes sur cette thématique. Un constat d’autant plus regrettable que près de 25% des denrées alimentaires achetées sont en moyenne jetées. Cette forme d’inaction est d’autant plus inacceptable que beaucoup d’entreprises pourraient à la fois réduire leurs coûts et améliorer le niveau de service. Tout le monde en serait gagnant, que cela soit sur le terrain économique, environnemental ou citoyen.

Selon vous, quelles mesures pourraient être prises pour lutter contre le gaspillage alimentaire en matière de restauration d’entreprise ?
Des actions plus ou moins incitatives pourraient être envisagées, par l’exemple l’obligation pour les donneurs d’ordres – tous secteurs confondus – de publier le volume de déchets alimentaires de leurs restaurants collectifs (en grammes de déchets par convive pour que les données soient comparables). Or, aujourd’hui, seules les entreprises de l’agro-alimentaire feraient l’objet d’une obligation de reporting. Chaque organisation, dès lors qu’elle possède une fonction restauration d’ampleur (par exemple plus de 100.000 repas par an), devrait être concernée. Par ailleurs, je constate aujourd’hui que beaucoup de grandes entreprises ont déjà traité de nombreux sujets autour du développement durable sans jamais aborder le gaspillage alimentaire. Je pense qu’elles n’ont pas conscience de l’enjeu, ni du potentiel d’actions. Même si les entreprises de restauration collective peuvent être forces de propositions, je reste persuadé que la lutte contre le gaspillage alimentaire doit avant tout résulter d’une volonté forte des donneurs d’ordres de réduire leurs propres gabegies.

Concrètement, pouvez-vous nous donner quelques exemples de pratiques dans les restaurants collectifs qui permettent de réduire le gaspillage alimentaire ?
Certaines mesures peuvent être plus impactantes que d’autres, tout dépend encore une fois de la volonté et des objectifs du donneur d’ordres. Par exemple, il peut être demandé au restaurateur de limiter le nombre de plats en fin de service plutôt que de maintenir coûte que coûte plusieurs choix. D’autres mesures moins contraignantes sont envisageables, comme des promotions sur certains plats pour réguler les consommations, ou encore une tarification au poids pour les entrées plutôt qu’en libre-service. Autre exemple symbolique avec le pain, qui fait souvent l’objet d’un important gaspillage en restauration collective : proposer également des tranches de 15 grammes plutôt que des petits pains de 50 grammes uniquement. Au final, les facteurs-clés de succès d’un projet de lutte contre le gaspillage alimentaire ne résident pas dans la sophistication des actions qui seront mises en place, mais plutôt dans la mise en œuvre d’un projet structuré et fédérateur, étape par étape : un diagnostic initial fiable, une sélection d’actions pertinentes en fonction du fonctionnement du restaurant, une animation participative du projet et enfin une évaluation des résultats pour renforcer l’action.

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Pierre Ravenel débute sa carrière au sein de l’Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie (Ademe) avant de rejoindre le Ministère de l’Ecologie et du Développement Durable. Ces premières expériences lui permettent de devenir rapidement une référence dans l’univers de la formation et du conseil en développement durable. Son arrivée au sein du cabinet Factea, dont il sera l’un des premiers managers, lui permet d’acquérir une compétence unique sur le marché du conseil en achats responsables et de créer à son tour le cabinet Factea Durable en 2009. Intervenant à la fois dans le secteur public et le secteur privé, Pierre Ravenel est aujourd’hui l’un des directeurs du pôle achats du cabinet Karistem Corporate Consulting.

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Karistem Corporate Consulting en quelques mots
Karistem Corporate Consulting (KCC) est un cabinet de conseil en stratégie, transformation et excellence opérationnelle. Depuis 2004, KCC élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode KCC est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. KCC s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables. A noter que Karistem est l’un des rares cabinets de conseil agréé Relations fournisseur responsables par la Médiation Inter-entreprises, la Médiation des Marchés Publics et la CDAF (Compagnie des dirigeants et des acheteurs de France), afin de promouvoir les bonnes pratiques achats et d’accompagner les grands donneurs d’ordres dans l’obtention du label du même nom.
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Intervention d’Hervé Borensztejn, directeur associé de Karistem,

lors du colloque « Management à distance : les défis du binôme RH-Manager »

Paris, le 1er juin 2015. Nomadisme, télétravail, équipe virtuelle, mondialisation, numérique, flexibilité, individualisation des pratiques, distance culturelle, temporelle, géographique… Hervé Borensztejn, directeur associé de Karistem, interviendra le 1er juin prochain lors d’un colloque intitulé « Management à distance : les défis du binôme RH-Manager », manifestation organisée par les étudiants du Master 2 « GRH dans les multinationales » de l’IAE Gustave Eiffel, en partenariat avec l’ANDRH (Association Nationale des DRH), l’ARRI (Association Relations et Réalités internationales) et l’EAPM (European Association for People Management).

Hervé Borensztejn participera plus particulièrement à la première table-ronde de la manifestation, intitulée « Les enjeux du management à distance dans les multinationales ».

Programme de la manifestation :

• 8h30-9h : Accueil – Petit déjeuner
• 9h00-10h30 : Table-ronde « Les enjeux du management à distance dans les multinationales »
• 10h30-11h : Pause
• 11h-12h30 : Table-ronde « Comment la fonction RH accompagne les managers à distance ? »
• 12h30-14h : Cocktail déjeunatoire

Lieu de la manifestation :

• ENA
• 2, avenue de l’Observatoire 75006 Paris
• REB Luxembourg, M°2 Notre Dame des Champs, M°4 Vavin

Inscription obligatoire, sur le site de l’ANDRH, onglet « Événement ».

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Karistem en quelques mots
Karistem est un cabinet de conseil en stratégie et transformation. Depuis 2004, Karistem élabore et met en œuvre les grands projets de transformation portés par les Directions Générales visant à améliorer la compétitivité du cœur de métier et / ou à aligner les fonctions support sur la stratégie de l’entreprise. La méthode Karistem est orientée résultats et met l’humain au cœur de chaque transformation. Karistem s’engage d’une part sur l’implication et l’appropriation du changement par le plus grand nombre et, d’autre part, sur des résultats rapides, majeurs et durables.
Plus de enseignements sur : www.karistem-consulting.com

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